Der Leitfaden für mehr Agilität im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis dieser Seite

  • Kapitel 1: Erste Näherung an Agile Arbeitsformen
  • Kapitel 2: Einige Gründe für agiles Arbeiten
  • Kapitel 3: So kann agile Arbeit in der Praxis funktionieren
    • Kapitel 3.1: Prinzipien agiler Teams und Organisationen
    • Kapitel 3.2: Agile Vorgehensmodelle
    • Kapitel 3.3: Agile Methoden im Überblick
    • Kapitel 3.4: Agile Rituale und Artefakte
    • Kapitel 3.5: Agile Organisationsstrukturen und -modelle
  • Kapitel 4: Agile Arbeit im Unternehmen einführen
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Einführung

Die Arbeitswelt ist im Wandel!

Nicht nur die Einhörner agiler Arbeitsformen aus dem Silicon Valley, auch deutsch-sprachige Unternehmen sammeln positive (manchmal auch negative) Erfahrungen mit der New Work.

Unter wohlklingenden Titeln wie „Leadership 20XX“ (Beispiel Daimler) oder „New Way of Working“ (Beispiel Axa) starten sie Initiativen, um ihre Arbeitswelten der Zukunft zu gestalten.

Diese Seite möchten Ihnen zeigen, dass nicht nur die großen Konzerne, sondern auch der klassische Mittelstand mitmachen kann. Das Thema agile Arbeit ist für uns alle wichtig.

Kapitel 1: Erste Näherung an Agile Arbeitsformen

Von Scrum und Kanban über Design Thinking und DevOps bis Holacracy: Die Welt agiler Arbeitsformen bringt neben neuen Vorgehensmodellen und Methoden auch eine neue Sprache.

Mit dem Kapitel 1 erhalten Sie einen ersten Überblick.

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Seitdem Scrum und Kanban sich in der IT etablieren, werden diese Vorgehensmodelle häufig mit agiler Arbeit gleichgesetzt. Aus diesen neuen Formen der Zusammenarbeit ist in den letzten Jahren ein ganzheitlicheres System gereift, das weit über die beiden Vorgehensmodelle hinausgeht.
Was mit Heim- und Fernarbeitsplätze (heute: Homeoffice) oder Open-Space-Raumkonzepten begann, wurde um Führungs- und Organisationsmodelle, Gehaltssysteme und weitere Komponenten erweitert.
Agile Unternehmen verändern die Zusammenarbeit auf allen hierarchischen Ebenen und in allen Fachbereichen. Dabei geht es nicht nur um die Methoden im Einzelnen, sondern es wird vor allem ein agiles Mindset – eine Haltung – benötigt, die hierarchiefreie Arbeit auf Augenhöhe, Selbstorganisation und Selbstführung möglich macht.
Erst das Mindset bringt die nötigen Freiräume, lässt ein Team Verantwortung übernehmen und eine sonst selten anzutreffende Leidenschaft für ihr Thema entwickeln.
Thorsten Heilig, moovel

Es gibt viele Tools und Methoden für agiles Arbeiten, aber am Ende geht es immer um ein 'Mindset'.

THORSTEN HEILIG, Head of People & Organisation bei der Daimler-Tochter moovel im Interview mit Haufe
Stacey Matrix
Stacey Matrix und organisatorisches Umfeld
Agile Arbeit ist vor allem geprägt durch kollaborative Arbeitsformen (Unternehmen beziehen Externe in ihre Prozesse ein), die dazu dienen Innovations- oder Entwicklungspotenziale zu identifizieren und zu einer Lösung mit möglichst hoher Akzeptanz zu überführen. 
Ob im agilen Projektmanagement mit Scrum oder PRINCE2 Agile, im Innovationsmanagement mit Design Thinking oder mit agilen Organisationsformen wie Holacracy, es geht immer um agile Teams, die sich aus Experten verschiedener Disziplinen zusammensetzen, um in kollaborativer Zusammenarbeit die Probleme einer definierten Personengruppe zu lösen.
Sie übernehmen zusammen Verantwortung für das Produkt oder die zu erbringende Dienstleistung, lernen von ihren Kunden und treffen alle nötigen Entscheidungen eigenständig. Mit agiler Arbeit können Unternehmen und Organisationen bis zu 60% erfolgreicher sein, als Teams in einer weisungs- und linienorganisierten Arbeitswelt.
Agile Arbeit hilft dabei, Projekte, fortlaufende Entwicklungen oder BAU (Business as Usable, Regelarbeit) in einem Umfeld stetiger Veränderung zu managen. Wann immer es nicht um die Identifikation oder Entwicklung neuer Lösungen, sondern um die Optimierung beständiger Produktionsprozesse geht, werden in agilen Organisationen häufig Modelle und Methoden aus dem Lean Management angewendet.
Da die Übergänge oftmals fließend sind, herrscht bei der Definition agiler Arbeit naturgemäß Unschärfe. Aus diesem Grund hat die Community neue Bezeichnungen wie „Arbeit 4.0“, „Neue Formen der Zusammenarbeit“ oder „New Work“ entwickelt, in denen sowohl agile Arbeit, als auch Lean Management zusammengefasst werden. 

Agile Arbeit und Vorgehensmodelle

7 Ebenen von agiler Arbeit
Die sieben Ebenen von agiler Arbeit

Agile Arbeit und Organisationsstruktur

Wenn Organisationen entscheiden (oder durch Kunden und/ oder Markt gezwungen werden) im größeren Rahmen agil zu arbeiten, wird der Prozess zur Einführung der Methoden und Kulturveränderung agile Transformation (Workshop) genannt.
In diesem Prozess treten in einer wachsenden Anzahl agil arbeitender Mitarbeiter:innen schnell besondere Herausforderungen auf. Während nach einiger Zeit einzelne Teams z. B. nach Scrum arbeiten, werden andere Bereiche noch nach tayloristischen Prinzipien und Praktiken agieren. 
Auf dem Weg zur agilen Organisation wandeln sich Unternehmen in der Folge neben den Formen der Zusammenarbeit auch in den Bereichen Führung und Organisationsstruktur:
  1. Teams übernehmen schrittweise Managementaufgaben bis hin zu vollständigen Selbstführung.
  2. Manager erhalten ein neues Rollenverständnis für agile Führungskräfte.
  3. Agile Organisationsformen wie SAFe, Holocracy oder das Spotify Model werden eingeführt.

Business Agility kann agile Arbeitsweisen ergänzen

Mit Business Agility (Begriff geprägt von Jim Robert Highsmith, erhältlich bei Amazon) lassen sich die Barrieren zwischen agilen und nicht-agilen Teams überbrücken. Die Linien- oder Matrix-Organisation wird in diesem Prozess durch eine deutlich flexiblere Netzwerkstruktur ersetzt, die erst durch selbstgeführte Teams möglich wird.
Ein Beispiel für diese Entwicklung ist der niederländische Pflegedienst Buurtzorg, in dem sich über 10.000 Pfleger:innen ohne einen einzigen Manager organisieren. Auch bei Haier, einem chinesischen Hersteller weißer Ware, arbeiten 70.000 Mitarbeiter selbstorganisiert. Der Gründer von Haier Zhang Ruimin hat ein einzigartiges System entwickelt, um den Konzern in rund 4.000 Mikro-Unternehmen mit eigener wirtschaftlicher Verantwortung aufzuteilen.

Wann macht agiles Arbeiten Sinn?

Agile Arbeit findet jedoch nicht nur in Unternehmen statt. Auch öffentliche Einrichtungen, wie die Evangelische Schule Berlin Zentrum, die Essener Wirtschaftsförderung und sogar die US Navy verändern ihre Führung, Struktur und Formen der Zusammenarbeit. Weltweit gibt es unzählige Beispiele für agile Unternehmen.
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Kapitel 2: Einige Gründe für agiles Arbeiten

Mitte des 19. Jahrhunderts kam die industrielle Revolution mit Dampfmaschinen, Elektrizität und einer Erhöhung der Mobilität. Die Automatisierung der Fertigung und neue Transportmöglichkeiten gaben Unternehmen Zugang zum Massenmarkt und damit ein enormes Wachstum. Es war die Geburtsstunde des Taylorismus – auf dessen Fundament unsere heutige Arbeit beruht. Doch seitdem haben sich vier relevante Rahmenbedingungen verändert:

  1. Die Ausbildung in Hochschulen und Betrieben  wird standardisiert. 
    Auf diese Weise ist das Bildungsniveau für Fachkräfte und die Anzahl an Akademikern im Vergleich deutlich gestiegen.
  2. Automatisierung inbs. bei Standardarbeiten wird weitergetrieben.
    In Folge werden sich bis 2030 55% der Berufe im Kern mit kreativen statt mit händischen Aufgaben befassen (vgl. McKinsey).
  3. Das Internet of Things biete fast jedem die Möglichkeit innovativ zu sein. 
    Jeden Tag entstehen neue Produkte und damit Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle.
  4. Globale Märkte verbinden Unternehmen und Kunden weltweit.
    Angebote können europa- und weltweit gestellt werden, allerdings steigt damit auch die Zahl der Wettbewerber.
Vor diesem Hintergrund werden die Märkte zunehmend dynamischer und die Rahmenbedingungen für Unternehmen angesichts stetig steigender Veränderungen schwieriger. Dieser Verstärkung kommt im Begriff VUCA World heraus:
“VUCA” ist ein Akronym, das sich auf “volatility” (“Volatilität“), “uncertainty” (“Unsicherheit“), “complexity” (“Komplexität“) und “ambiguity” (“Mehrdeutigkeit“) bezieht. 
Um Unternehmen zukunftsfähig zu halten, müssen sie ihre Anpassungsfähigkeit – nachhaltig – steigern. Teams und Führungskräfte müssen lernen mit den komplexen Marktveränderungen der VUCA-Welt umzugehen.
Das Ziel agiler Arbeitsweisen und Strukturen muss es sein, die Organisation konsequent auf den Kunden auszurichten und sie zu befähigen, schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Die 10 Vorteile agiler Arbeit

Mit Einführung von agilen Methoden, Prinzipien und Strukturen ergeben sich diverse Vorzüge für Unternehmen.
Das sind die 10 wichtigsten Vorteile agiler Arbeit (Liste ist sicher nicht vollständig und kann von anderen anders gewichtet werden):

Studien zeigen, dass agile Organisationen ihre Leistungsfähigkeit zwischen 15% (Agile Starter) bis 60% (reife Agilisten) steigern können. Der Agile Performer Index (von 2017) stellt bei Unternehmen im Schnitt eine Performance-Steigerung von 44% gegenüber dem nicht agilen Wettbewerb fest.

Teams mit agilen Vorgehensmodellen können auf Grund ihrer Selbstorganistion in Kombination mit deren Interdisziplinarität schnellere Entscheidungen treffen. Sie agieren deutlich effektiver und sorgen dafür, dass Zeitverschwendung (engl.: Waste)und damit Entwicklungszeiten reduziert werden.

Agile Arbeit reduziert die Aufwände für Führung, Abstimmungen und Meetings. Aus diesem Grund werden Teams nicht nur schneller, sie verbringen auch mehr Zeit mit operativer Arbeit.

Agile Teams arbeiten näher am Kunden. Sie sammeln Daten, führen Interviews und Markttests durch. Sie sind für ihre Kunden ansprechbar und erhalten offenes und ungesiebtes Feedback. So können sie die Anforderungen besser verstehen und entwickeln Lösungen mit höherer Akzeptanz.

Die iterative Arbeit in kurzen Zyklen ersetzt die lange Front-Up Planung traditionell geführter Projekte. Agile Teams können mit den neuen Vorgehensmodellen jederzeit ohne Mehraufwand auf veränderte Situationen reagieren und die Prozesse im Sinne des Projekterfolges anpassen.

Die Freiräume agiler Arbeit ermöglichen es dem Team Verantwortung zu übernehmen und sich mit den getroffenen Entscheidungen zu Identifizieren. Mit einer kundenzentrierten Vision wird Arbeit sinnstiftend und fördert die Motivation jeden einzelnen Teammitglieds zu außergewöhnlichen Leistungen.

Agile Unternehmen bestätigen immer wieder, dass ihre Arbeitsweisen wie ein “Magnet” auf herausragende Talente wirken. 

Mitarbeiterbindung funktioniert in agilen Organisationen anders (vgl. Haufe). Statt auf Gehälter und Karrierechancen, achten die (neuen) Mitarbeiter in Organisationen eher auf das Führungsverhalten, persönliche Entwicklung und das Betriebsklima. Bei konsequenter Umsetzung agiler Prinzipien senkt sich somit die Fluktuation automatisch.

Viele agile Organisationen berichten von deutlich niedrigeren Krankheitsraten. Das Sozialministerium Belgiens hat nach eigenen Angaben sogar die niedrigste Krankheitsrate des ganzen Landes.

Die agile Arbeit nimmt den Druck anderer Führungsstile von den Teams. Auch die Ungebundenheit in Bezug auf Arbeitszeiten und -orte, weniger Politik in der agilen Kultur sowie die oftmals angenehmere Arbeitsumgebung (Beispiel Traivago) sorgen für eine deutlich höheren Spaßfaktor bei der Arbeit.

Kapitel 3: So kann agile Arbeit in der Praxis funktionieren

Die große Welt der agilen Arbeitsweisen ist ein schier unendliches Feld von Begriffen, Werkzeugen, Tools und Frameworks.

Generell sollte agile Arbeit nicht auf einige ausgewählte Methoden reduziert werden, sondern vor allem die Prinzipien betrachtet werden.

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Es mag anfänglich ein wenig sonderbar klingen, aber:
Erfolgreiche agile Teams sind nicht wegen dem Einsatz von Scrum oder dem Business Model Canvas erfolgreich.
Sie sind erfolgreich, weil sie die richtige Haltung (Mindset)  haben und ein gemeinsames Verständnis von Arbeit auf Augenhöhe entwickelt haben.
Die Devise „Prinzipien über Praktiken“ stimmt – ein erfolgreiches Team wird sich die richtigen Methoden wählen, nicht aber der Methoden wegen erfolgreich sein.
In diesem Kapitel erhalten Sie einen großen Überblick zu Prinzipien, Vorgehensmodellen, Methoden und Praktiken. Selbstverständlich können wir dabei nicht alles beschreiben. Wir konzentrieren uns auf die Bereiche, die den Mittelstand stärker macht.
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Kapitel 3.1: Prinzipien agiler Teams und Organisationen

Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Startup, DevOps – jedes Framework (dt.: Ordnungswerk) hat folgt eigenen Prinzipien.

Oftmals gibt es Überschneidungen, da die agilen Vorgehensmodelle alle mit einer ähnlichen Haltung entstanden sind – so werden oft Prinzipien miteinander ergänzen oder je nach Kontext priorisieren.

Schmelztiegel von Werten und Prinzipien war das 2001 veröffentlichte Agile Manifest.

Agiles Manifest für die Softwareentwicklung

Die wohl bekannteste Aufstellung agiler Prinzipien ist das Agile Manifest (Manifesto for Agile Software Development).
Es ist der Schmelztiegel unterschiedlicher Framework wie Scrum oder Extreme Programming (XP). Als Fundament gibt es Teams mit seinen 4 Leitsätzen und 12 Prinzipien eine klare Anleitung für Entscheidungen im Alltag. Auch wenn das agile Manifest im Umfeld der Softwareentwicklung entstanden ist, wird es heute in vielen anderen Branchen angewandt. Die Werte und Prinzipien definieren den Fokus der agilen Arbeit. Die 4 Werte lauten:
  1. Individuen und Interaktionen werden höher geschätzt als Prozesse und Werkzeuge
  2. Funktionierende Software wird höher geschätzt als eine umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber wird höher geschätzt als Vertragsverhandlung
  4. Reagieren auf Veränderung wird höher geschätzt als das Befolgen eines Plans
Indem Teams den Ideen des Manifests folgen, konzentrieren sie sich konsequent auf den zu erbringenden Wert. Auch die Prinzipien des agilen Manifest sind ganz klar auf die Produktion von Wert ausgerichtet. In 12 Punkten werden die wichtigsten Aspekte der Zusammenarbeit eines Scrum-Teams definiert:
Agiles Manifest

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.

Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Design Thinking

Design Thinking, das Framework für kundenzentrierte Innovation, ist in den letzten Jahren in vielen Unternehmen angekommen.
Es ist neuer und modernen als das Agile Manifest, setzt aber dessen Gedanken fort.
Design Thinking ist ein agilen Vorgehensmodell mit sieben Prinzipien. Sie liefern den Rahmen, nach denen sich Teams bei ihrer Arbeit organisieren und ihre Methoden auswählen können:
Prinzipien von Design Thinking
  1. Die Bedürfnisse des Nutzers im Zentrum
    Gute Produkte und erfolgreiche Unternehmen entstehen, indem sie “echte” Bedürfnisse erfüllen.
  2. Fail early & often
    Indem wir uns erlauben, Fehler zu machen und auch einmal Unsinn zu produzieren, gehen wir leichter neue Wege, probiere mutige Ideen aus. 
  3. Diverse Teams
    Bring alle Perspektiven zusammen, die einen relevanten Beitrag auf ein komplexes Thema bieten können, dadurch können sich neue Perspektiven, Synergien und Ideen ergeben.
  4. Moderiere den Prozess
    Gerade die unterschiedlichen Perspektiven sorgen für viel Blabla… dieses muss moderiert, gelenkt und kanalisiert werden.
  5. Time Boxing
    Lieber kurze Arbeitsphasen mit klarer Zeitbegrenzung (engl.: time boxe) und dafür häufigere Phasenwechsel. 
  6. Denke mit den Händen
    Der rationale Verstand ist beschränkt. Das Unbewusste kann noch viel mehr. Lass es dich unterstützen! Übrigens auch: Frag dein Herz, denke mit Füßen, lass deinen Körper Ideen ausdrücken!
  7. Spiele mit Kreativitätstechniken (vgl.: Karl Hosang)

Weitere Prinzipien agiler Unternehmen

Durch unsere Coaching- und Seminararbeit bzw. unser Mitwirken in Projekten ist uns sehr deutlich geworden, dass Unternehmen nie das gleiche Set an agilen Methoden einsetzt. Es gibt sogar sehr häufig Individualisierungen von Standards.
Wir haben allerdings 7 Prinzipien beobachtet, die sie in unterschiedlichen Ausprägungen leben.

7 Prinzipien agiler Organisationen

  1. Werten zu folgen ist wichtiger als (sich ausschließlich) betriebswirtschaftlichen Erfolg 
  2. Kurzfristig Wert für den Kunden zu liefern ist wichtiger als die perfekte Planung anzustreben
  3. Netzwerke aus multifunktionalen Mitarbeiter:innen bzw. Teams sind wichtiger als hierarchische Strukturen
  4. Spaß und Vertrauen sind wichtiger als Druck und Kontrolle
  5. Flexible Rollen sind wichtiger als Titel und Tätigkeitsbeschreibungen
  6. Transparenz ist wichtiger als Domainenwissen
  7. Wissen über den Kunden ist wichtiger als fachliches Wissen
Prinzipien agiler Unternehmen
Fazit: Jedes Unternehmen hat seine eigenen Prinzipien, Methoden und Praktiken. Daraus ergeben sich eigene Strukturen und eine gelebte Kultur für jedes Unternehmen. 

Kapitel 3.2: Agile Vorgehensmodelle

Vorgehensmodelle (auch Frameworks genannt) helfen bei der Strukturierung der Arbeit auf operativer Ebene. Sie liefern Teams die nötigen Methoden, Prinzipien und Praktiken, um auf ein Ziel hinzuarbeiten. 

Ein agiles Framework kann entweder iterativ (kurze, ich wiederholende Arbeitszyklen wie bei Scrum) oder linear (organisiert als Produktionskette wie bei Kanban) sein.

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Agile Vorgehensmodelle nach Arbeitsbereich

Von Führungskräften und Fachexperten wird oftmals die Frage gestellt: „Welche agilen Vorgehensmodelle sind für unsere Abteilung oder unseren Standort sinnvoll?“ Hier hilft es, die Vorgehensmodelle mit Hilfe der Stacey Matrix nach zwei Faktoren einzuordnen:
  1. Anforderungen
    Hat das Team vollständige Klarheit über die zu lösenden Probleme? Sind die weiteren Anforderungen an eine Lösung bekannt und lösbar?
  2. Lösung
    Hat das Team einen sicheren Lösungsweg für die durchzuführenden Aufgaben? Ist das zur Lösung der Aufgabe notwendige Wissen vorhanden?
Stacey Matrix für Entscheidungssituationen
Framework Navigator
Auf Basis dieser zwei Kriterien werden Aufgabenstellungen als einfach, kompliziert, komplex und chaotisch eingeordnet. 
Wir haben diese Überlegungen in eine Matrix gegossen, die die entsprechenden Frameworks nach der Ausgangslage einordnen.

Fail early, fail often, but always fail forward.

JOHN C. MAXWELL Autor und Fortune 500-Managementcoach
JOHN C. MAXWELL

Von chaotischen zu komplexen Umfeld: Agile Arbeit und Innovationsmanagement

Agile Arbeit beginnt meist mit Aufgaben, bei denen sowohl die Anforderungen, als auch die Lösungsmöglichkeiten sehr unklar sind: im Innovationsmanagement.
Für diesen Arbeitsuaftrag gibt es einige Modelle mit dem Fokus auf den schnellen Aufbau von Wissen (Empirie) und die Entwicklung von kleinen Prototypen.
Sie liefern die richtigen Ansätze, wenn nur eine Stakeholder-Gruppe -der Kunde – und ein grober Problem-Skope definiert sind.
Ziel aller agilen Innovationsmodelle ist es, das hohe Risiko des Scheiterns zu minimieren, nicht auszuschließen. Hierzu wird einerseits der Kunde in den Prozess integriert, andererseits dafür gesorgt, dass in kürzester Zeit ein nachvollziehbares, durch Kunden und weitere Stakeholder bewertbares Ergebnis entsteht.
Ein praktisches Beispiel, wie agile Arbeit im Innovationsmanagement aussehen kann, zeigt das Innovation Lab der US-Kaufhauskette Nordstrom. Dort wird bereits seit über 10 Jahren in einwöchentlichen Experimenten nach dem Lean Startup Modell:
Auch in Deutschland werden in zahlreichen Unternehmen agile Innovationsmodellen erfolgreich eingesetzt.
Im Folgenden einige der bekanntesten Frameworks:

Design Thinking

Die Denkweisen und Praktiken des Design Thinking ermöglichen die Entwicklung kreativer Antworten auf komplexe Probleme. Sie tun dies, indem sie radikal den Fokus auf menschliche Bedürfnisse legen. Da Nutzerbedürfnisse im Mittelpunkt des Gestaltungsprozesses stehen, können Design-Thinking-Teams sicherstellen, dass ihre Innovationen richtige Werte für Menschen schaffen. Diese Art von menschenzentrierten Innovationen ist auch robust und beständig.

Design Thinking ermöglicht es Organisationen, auf intelligente Weise zu innovieren.  

In Deutschland wird Design Thinking durch das HPI in Potsdam als Studiengang angeboten.

Enterprise Design Thinking

Mehrere Unternehmen haben begonnen das sehr offene Design Thinking Modell für den eigenen Kontext zu Individualisieren und mit Hilfe von einheitlichen Standards einen leichteren Zugang zu schaffen. Seit Mitte der 20 10er Jahre hat z. B. IBM ein eigenes Vorgehensmodell abgeleitet, um – nach eigenen Aussagen – den Anforderungen eines Konzerns an Design Thinking besser gerecht zu werden. 

Design Sprints

Ein Design Sprint ist ein mehr-tägiger Prozess, um große Herausforderungen schnell zu lösen, neue Produkte zu entwickeln oder bestehende zu verbessern. Es komprimiert potenziell monatelange Arbeit in wenigen Tagen.

Die Design Sprints nutzen ausgewählte Methoden aus dem UX Design, der Strategieentwicklung und dem Design Thinking Framework, um innerhalb von nur fünf Tagen von einer grundlegenden Idee zu einem getesteten Prototypen zu gelangen.

Double Diamond

Double Diamond ist der Name eines Designprozessmodells, das 2005 vom British Design Council populär gemacht und von dem 1996 vorgeschlagenen Divergenz-Konvergenz-Modell des ungarisch-amerikanischen Linguisten Béla H. Bánáthy adaptiert wurde.

Double Diamond führt durch vier lineare Phasen: Discover, Define, Develop und Deliver. 

Customer Development

Customer Development ist ein 4-Schritt Framework für Startups, welches dabei hilft, Kunden zu gewinnen, innovative Produkte zu entwickeln und zu validieren.

Die Methode wurde von Steve Blank entwickelt und hat großen Einfluss auf Eric Ries‘ Lean Startup Methode. Besonders die Customer Discovery und Validations-Phase ist für Startups interessant, da sie sich mit der Entwicklung eines Minimum Viable Products und der Suche nach Early-Adoptern beschäftigt.

Lean Startup

Lean Startup ist ein Ansatz zur Gründung von Unternehmen sowie zur Umsetzung von Geschäftsideen. Dabei stehen schlanke Prozesse und das Lernen durch iteratives und kundenzentriertes Testen im Fokus.

Wortwörtlich lässt sich „lean“ als „schlank“ übersetzen und bedeutet im Zusammenhang mit Innovationen, dass schnell und kostengünstig geprüft wird, ob ein Produkt markttauglich ist oder nicht.

Agiles Arbeiten und Ambidextrie

Anders als oftmals vermutet ist agiles Innovationsmanagement nicht auf die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung begrenzt. Bedingt durch die schnelle Weiterentwicklung von Technologien, Kundenbedürfnissen und den steigenden Marktdruck müssen auch etablierte Bereiche häufiger hinterfragt werden als noch vor wenigen Jahren. Auch die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung bringt neue Potenziale in alle Branchen und Unternehmensbereiche, so dass neben dem Tagesgeschäft auch Möglichkeiten zur Weiterentwicklung genutzt werden müssen. Die Parallelisierung der Wertschöpfung des Bestehenden und Erkundung von neuem nennt man Ambidextrie. Vor diesem Hintergrund machen die agilen Vorgehensmodelle des Innovationsmanagements auch in etablierten Bereichen eines Unternehmens Sinn.
Damit komplizierte oder komplexe Aufgaben erfolgreich gelöst werden, braucht es in der Regel ein Team aus Experten. Ab drei Personen steigt der Abstimmungsaufwand exponenziell und die Arbeit muss organisiert werden, damit es nicht zu Missverständnissen und/oder unbrauchbaren Lösungen kommt. Das agile Projektmanagement ist vor allem durch die zwei Vorgehensmodelle Scrum und Kanban geprägt. Es gibt jedoch auch Mischformen und Einflüsse aus anderen Bereichen.

Von komplexen zu komplizierten Umfeld: Agile Arbeit im Projektmanagement

Scrum

 

Ursprünglich in der Softwareentwicklung beheimatet findet das Scrum Framework heute auch in anderen Bereichen Anwendung. Es eignet sich für Teams mit drei bis neun operativ agierenden Experten, die gemeinsam in einem Projekt arbeiten. Dabei sind Überschneidungen der Fähigkeiten im Team sinnvoll, aber keine Voraussetzung. Scrum kann für Projekte mit einer Laufzeit ab 3 Wochen sinnvoll eingesetzt werden. Das Framework hilft einem Team sich auf den Kundenmehrwert der geschaffenen Arbeitsergebnisse zu fokussieren und steigert diesen in einem fortlaufenden Arbeitszyklus – den sogenannten Sprints. Nicht die Effizienz steht im Vordergrund, sondern die Effektivität des agilen Teams.

Lean UX

 

Lean UX ist eine Sammlung bekannter, bewährter Usability- und UX-Methoden, die iterativ und ohne großen Dokumentationsaufwand im laufenden agilen Projekt durchgeführt werden, um schnell Information zum aktuellen Stand zu sammeln. 

Lean UX kombiniert agile Entwicklungsmethodik mit Lean-Startup-Ansätzen.

Lean UX zu praktizieren bedeutet, Designentscheidungen kontinuierlich mit den Nutzern zu validieren.

Scrumban

 

Scrumban ist ein aus Scrum und Kanban gebildetes Kunstwort und beschreibt einen Methodenmix der beiden mit Scrum-Events, Kanban-Visualisierung, WIP-Grenzen, Pull-System und kontinuierlichem Fluss.

Diese Kombination ist besonders für solche Unternehmen nützlich, die von Scrum auf Kanban umstellen oder Agile-Methoden ausprobieren möchten, aber besonderen Wert auf einen Pull-Workflow legen.

Scrum Webinar

Kanban

 

Kanban ist eine Methode der Produktionsprozesssteuerung und wurde in den 2000ender Jahren für IT-Projekte adaptiert.

Jetzt verstehen wir unter Kanban eine Methode in der Softwareentwicklung, bei der die Anzahl paralleler Arbeiten, der Work in Progress (WiP), begrenzt und somit kürzere Durchlaufzeiten erreicht und Probleme – insbesondere Engpässe – schnell sichtbar gemacht werden sollen.

Last Planner

 

Das Last Planner System kommt aus der Baubranche und ist ein kollaboratives Produktionsmanagementsystem für einmalige Einzelfertigungen, wie z. B. das Planen und Herstellen einer Brücke. Dadurch können Projektmanager Ihre Produktivität, sowie die Kunden-& Nutzerzufriedenheit erheblich steigern.

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Kapitel 3.3: Agile Methoden im Überblick

Agile Methoden haben ihren Ursprung in vielen unterschiedlichen Disziplinen und sind oft nicht direkt für die agile Arbeit entwickelt worden.

Markforschung, Service- und UX Design, Architekturen, Prozessoptimierung und die Softwareentwicklung haben zu vielen Werkzeugen und Methoden beigetragen.

Agile Methoden unterliegen einem hohen Weiterentwicklungsdruck.

Tool, Werkzeuge, Methoden

Einige dieser Tools wollen wir hier benennen. Die Liste muss unvollständig sein, wird aber von uns nachgehalten.

Vision: Elevator Pitch
Strategischer Fortschritt: Lean Strategy Board, Product Vision Board, Product Strategy Canvas
Taktischer Fortschritt: Product Roadmaps, OKR (Objectives & Key Results)
Tägliche Aufgaben: TAsl Board, Kanban Board, Burndown-/Burnup-Charts

Delegation Poker, RACI, Alignment & Autonomy

Befragen: Tiefen-, Experten-, Kontext-Interviews, Umfragen, Tagebuch Studien
Beobachten: Mystery Shopping
Datenanalyse: Ticket-Analysen, KPI Analysen, Website Tracking

Kundenperspektive: Personas, Empathy Maps
Prozesse: Customer Journeys, Service Blueprints
Anforderungen: Card Sorting, User Storyg, Job Stories
Systeme: Stakeholder Portfolio, Territory Maps, Ecosystem Maps

Inspirationstechniken: Brain Storming, What if, 5 whys
Kreativtechniken: 6-3-5 Methode, Walt Disney Methode, TRIZ, Brain Writing

Produkt Prototypen: Paper Prototypes, Klickdummies
Business Model Prototypen: Lean Canvas, Business Model Canvas
Prozess Prototypen: Storyboards

Planning Poker, Handzeichen, Punkteverteilung, Service Value Mapping, Evaluation Canvas

Burndown-/ Burnup-Chart, Velocity, Kumulatives Flussdiagramm

A/B-Tests, Fake Door Tests, Wizard of Oz Tests

Was gesagt wird: Golden Circle, Value Proposition Canvas
Wie es gesagt wird: Non-violent Communication, aktives Zuhören

Projekte starten: Projekt Check-in, IDOAART
Zusammenarbeit reflektieren: Keep-Start-Stop Retrospektiven, Meilenstein Retrospektiven, Retrographen
Feedback einholen: Happiness Door, 5-minute Wrap-up, 1-2-4-all
Meetings effektiver gestalten: Lean Coffee, World Cafe
Mitarbeitergespräche führen: Peer Feedback, 360 Grad Gespräch

Für Aufgaben: Planning Poker
Für Projekte: Dienstleistungsvertrag
Für die Organisation: Beyond Budgeting

Wall of Fame, Kudo cards, Lobdusche

Do Agile vs. Be Agile

Arbeiten mit agilen Methoden ist keine Garantie für Erfolg.

Die Erfahrung zeigt, die Haltung der Team-Mitglieder und Führungskräfte ist wichtiger als die Anwendung von – noch so tollen – Methoden. Es gibt ein häufig genutztes Zitat, das diesen Umstand gut beschreibt:

Ron Weinstein

A fool with a tool is still a fool.

RON WEINSTEIN Pathologe
Insbesondere im Kontext zu agilen Methoden gibt es eine hohe Gefahr einem “Cargo Kult” zu verfallen.
Cargo Kulte beschreiben Verhaltensmuster, in denen Methoden und Vorgänge formell richtig ausgeführt werden, jedoch der passende Kontext – wie zugehörige Prinzipien und/oder die notwendige Haltung – nicht berücksichtigt sind. Die Ergebnisse eines solchen Verhaltens können häufig weit unter den Erwartungen und Möglichkeiten beiben.
Auch beim Einsatz agiler Methoden sind können die Potenziale agiler Arbeit nicht vollends ausgeschöpft werden. Laut State-of-Agile-Report  lassen sich mit agilen Methoden nur rund 1/5 des Möglichen erreichen.

Kapitel 3.4: Agile Rituale und Artefakte

Neben den Methoden sind die

  • Arbeitsergebnisse – in Scrum Artefakte genannt – und

  • Ereignisse – in Scrum Rituale genannt –

entscheidende Komponenten für die erfolgreiche Arbeit mit agilen Vorgehensmodellen.

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Agile Praktiken fließen als Rituale in die tägliche Arbeit ein. Oftmals stammen sie aus einem spezifischen Vorgehensmodell wie Scrum, können jedoch auch ohne Modellbezug genutzt werden.
Agile Artefakte sind meist visuelle Hilfsmittel, die in Form von Boards, Checklisten oder Grafiken genutzt werden. Es ist besonders darauf hinzuweisen, dass Artefakte zumeist Low Tech (also ohne EDV Unterstützung) angefertigt und verteilt werden.
Ein kurze Sammlung zeigt die nächste Aufzählung.

Daily Standups

Ein typisches Ritual sind Daily Standups, ein tägliches Treffen, mit dem alle Teammitglieder ihre Arbeit transparent machen. 
Dabei stehen alle Mitglieder eines agilen Teams zu einem definierten Zeitpunkt für maximal 15 Minuten (bei Scrum) zusammen und sprechen über aktuelle Themen. Vor allem Hindernisse (engl.: Impediments sollen angesprochen werden, damit die Produktivität durch sie nicht gemindert wird.
Ist ein Thema zu groß oder irrelevant für die gesamte Gruppe, sprechen sich die beteiligten direkt im Anschluss an das Treffen ab.

Story Points und Velocity

Auch agile Teams messen ihre Arbeit. Sie versuchen die eigene Effizienz und Effektivität selbstorganisiert zu steigernoder den aktuellen Arbeitsstatus zu erheben. 
Hierzu werden die Aufwände zu erledigender Aufgaben in einem Planungstreffen, (in Scrum: Planning Meeting), durch das Team in Story Points übersetzt. Je komplexer eine Aufgabe, desto mehr Story Points erhält sie.
Zum Ende einer Iteration wird mit Hilfe der Story Points die eigene Arbeitsgeschwindigkeit, die Velocity, gemessen.
Eine Erhöhung der Velocity kann nur erfolgen, wenn das Team beser zusammenarbeitet.

Retrospektiven

Bei den Vorgehensmodellen Scrum und Kanban findet ein regelmäßiger Austausch über die Zusammenarbeit des Teams statt. Die sogenannten Retrospektiven haben das Ziel, Probleme der Gruppe frühzeitig sichtbar zu machen, so dass keine Konflikte entstehen und Barrieren ohne Hilfe von außen beseitigt werden. 
In manchen agilen Organisationen finden ebenfalls auch unternehmensweite Retrospektiven statt, die sich der Team-übergreifenden Zusammenarbeit und den vom Unternehmen gestellten Rahmenbedingungen widmen.

Workshops statt Meetings

Post Mortem Meetings

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Kapitel 3.5: Agile Organisationsstrukturen und -modelle

Mit steigendem Reifegrad startet die agile Organisationsentwicklung.

Sie ersetzt oder ergänzt Linien- oder Matrixstrukturen und sorgt unter anderem dafür, dass Wissenssilos aufgelöst werden.

Scrum of Scrums, Nexus, LeSS und SAFe

Micro-Factories und RenDanHeYi

Holocracy und Soziokratie

Spotify Model bzw. Spotify Engineering Culture

BSO/Cells

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Kapitel 4: Agile Arbeit im Unternehmen einführen

Um den agilen Reifegrad eines Pioniers wie Haier in China zu erreichen, braucht es viel Zeit.

Entscheidende Faktoren sind die Größe des Unternehmens, die bisherige Unternehmenskultur und wieviel Erfahrung die Organisation bereits jetzt mit agilen Prinzipien, Methoden und Praktiken hat.

Die Deutsche Projekt Akademie bietet zur Unterstützung unteschiedliche Veranstaltungsformate an: Workshops, Seminare mit und ohne Zertifizierung sowie Coaching und Beratung.
Sprechen Sie uns an: info[@]deutsche-projekt-akademie.de